[자기계발] '공헌'이라는 북극성을 만들자 - 피터드러커의 자기경영노트 ③

 

들어가며

오늘은 피터드러커의 자기경영노트 중 '공헌'이라는 포인트에 대해 다뤄보겠습니다. 채용 공고를 보면 기업이 '주인의식 (혹은 오너십)'을 요구하는 경우가 많은데요. 저도 참 이 말이 이해가 되지 않았었죠..! 😂😂  책을 읽으면서 오늘 얘기하는 '공헌'이 바로 이 오너십과 가장 닮은 모습이지 않을까 생각했습니다. 그리고 직장인으로서 또 스스로의 삶을 경영하는 사람으로서 어떤 마인드를 가져야 하는지도 배울 수 있었던 파트였습니다. 책의 목차와는 조금 다르게, 공헌을 제 나름대로 해석해보면서 정리한 내용을 말씀드릴게요!

 

책의 내용

공헌이라는 건 무엇일까?

피터드러커는 '공헌'에 대해서 이렇게 생각해보기를 바라고 있습니다. '①내가 속한 조직이 ②성과를 내고 좋은 결과를 내는 데 ③나는 어떤 공헌을 할 수 있을까?' 저는 이 개념을 세 가지로 나눠 확인해보았습니다. 

 

① 내가 속한 조직

나 자신 또는 내가 소속되어 있는 회사, 그룹, 단체 등을 의미합니다. 피터드러커가 조직을 이야기한 목적은 두 가지로 추측되는데요. 첫째는 조직에 대해 이해하고, 두 번째 조직의 관점에서 생각하기를 바랐기 때문입니다. 우선 내가 속한 조직을 이해하기 위해서는 조직이 어떤 목표와 가치를 가지고 있는지, 조직을 둘러싼 상황이나 배경에 대한 맥락 정보가 필요합니다. 또한 조직이라는 넓은 관점을 가지고 성과, 결과, 나의 공헌 등에 대해 접근해야겠죠. 

 

② 성과를 내고 좋은 결과를 내는 것

조직이 유지되고 성장되려면 '성과'와 '결과'가 있어야 합니다. 따라서 우리 조직이 '어떤 목표와 가치가 있는지' 이해한 상태에서, 우리가 어떤 성과를 내야 하는지 이해하고 공유해야 합니다. 

 

③ 내가 해야 할 공헌

이제 조직의 존재 목적과 성과에 대한 목표를 확인했습니다. 이 상황과 조직의 배경 속에서 '나는 어떤 역할을 할 수 있는가?', '내가 무엇을 해야하는가?', '내가 어떤 도움을 줄 수 있을까?'를 생각하고 행동으로 옮기는 것이 내가 해야 할 '공헌'입니다. 

 

즉 구성원으로서 '공헌'한다는 것은 조직을 이해하고, 그 속에서 나의 역할 및 목표를 설정하며, 그 목표에 맞게 움직임으로써 조직 목표 달성에 기여하는 것이라고 정리할 수 있습니다. 

 

 

우리가 공헌을 생각해야 하는 이유

그렇다면 우리에게 공헌은 왜 중요할까요? 두 가지 차원이 있는데요. 공헌이 조직이나 개인의 방향성을 제시한다는 점, 그리고 공헌을 생각하는 마인드셋이 지식노동자 개인의 성장에도 도움이 되기 때문입니다. 

 

① 공헌은 북극성(North Star)가 된다

조직과 개인의 방향성을 제시해주는 일종의 '북극성'입니다. 조직이 생존하기 위해서는 지속적으로 '나아가야' 합니다. 이때 기준을 제시해주는 것이 바로 공헌이라는 관점입니다. 방향성이 있으면 그 방향에 맞게 조직과 개인을 조율할 수 있습니다. 구체적으로는 어떤 업무를 해야하는지, 그 수준은 무엇인지, 어떤 기준으로 움직여야 하는지, 어떤 영향을 줄 수 있는지를 규정할 수 있습니다. 또한, 조직 안에서 또는 밖과 어떤 관계로 움직여야 하는지도 공헌을 통해 생각해볼 수 있습니다. 

 

책에서의 예시를 들어보겠습니다. '브라이언 간호사의 규칙'이라는 에피소드인데요. 브라이언이라는 간호사는 간호에 대한 의사 결정을 내릴 때마다 "우리는 환자를 간호할 때 최선을 다하고 있는가?" 라는 질문을 했다고 합니다. 이 질문 때문에 브라이언 간호사가 일한 병동의 환자들이 더 쾌적하게 지내고 회복 속도도 빨랐다고 합니다. 그의 규칙에는 '환자 간호'라는 방향성이 명확했습니다. 처음에는 한 간호사가 시작한 사소한 질문이었지만 병원 전체의 지침이 되었습니다. 병원 내 모든 사람이 이 지침에 따라 움직일 수 잇었습니다. 

 

공헌을 어떻게 규정하느냐에 따라 조직이나 개인의 역할을 조정할 수도 있습니다. 조직의 역할을 바꾼 사례가 있는데요. 한 은행의 증권부는 수수료를 받고, 회사의 증권을 보관하며, 주식 이체를 대행하는 등 은행의 일상적인 업무를 소화하고 있었습니다. 그런데 새로 부임한 부사장은 '증권부가 어떤 공헌을 할 수 있을까?'를 생각해 봤습니다. 이 관점에서 증권부의 업무를 확인한 결과, 기업의 재무 담당자(영업 대상)와 만날 기회가 있다는 것을 깨달았습니다. 결국 영업력이 중요하다고 규정하게 됐죠. 여기서 증권부의 역할은 단순 업무에서 회사의 핵심적인 업무(영업)으로 바뀌었어요. 

 

 

② 지식 노동자의 성장에도 도움이 된다 . 

공헌이 지식 노동자에게 도움이 되는 이유는 '지식노동자' 의 특성 때문입니다. 앞선 글에서 지식 노동자는 생산량으로 그 성과가 결정되지 않는다고 말했는데요. 따라서 지식 노동자는 스스로 목표나 기준을 설정할 수 있어야 합니다. '공헌'에 집중하는 방식은 이 기준을 넓혀주고 향상시켜준다는 점에서 지식 노동자가 성장할 수 있도록 돕습니다. 구체적으로는 세 가지 루트가 있습니다. 

 

첫째, 성장의 한계를 높여줍니다. 

공헌을 생각하지 않는 지식 노동자는 대부분 기준을 역량보다 '낮게' 설정한다고 합니다. 피터드러커는 사람은 자신이 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다고 말합니다. 여기서 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면 성장도 딱 그만큼 할 수밖에 없다고 해요. 성장이 무뎌지면 잘못된 목표 의식으로 이어질 수 있는데요. '노력'이 핵심 가치가 된다거나 (나 이만큼 했어. 그러니 됐어!) 혹은 내가 얻어야 할 권한만 생각한다 (나한테 대우해줘!) 는 점입니다.  반면, 지식 노동자가 공헌을 생각하게 되면 목표를 높게 설정할 수 있습니다. 목표가 높아지면 스스로의 기준을 높이게 되고 이것 만으로도 개인은 크게 성장할 수 있습니다. 

 

둘째, 시야를 확대하고 '나의 가치'를 새롭게 규정할 수 있습니다.

공헌이라는 넓은 목표를 생각하면 나의 업무를 새롭게 정의할 수 있습니다. 공헌 목표에 초점을 맞추는 것은 조감도를 보는 것과 같습니다. 나의 역할에만 몰두했던 편협한 관점에서 시야가 넓어질 수 있습니다. 

궁극적으로는 조직의 외부로도 생각이 확장되는데요. 우리가 흔히 말하는 사용자 중심 사고(User centric), 고객지향(Customer oriented) 같은 표현들은 우리 조직 밖으로 시야를 넓혔을 때 고민할 수 있는 말입니다.

 

넓은 관점에서 생각하면 우리가 하는 일과 일하는 방식도 다르게 세울 수 있습니다. <일의 철학> 이라는 책에서는 이것을 '사고의 재구성'이라고 표현해요. 이것은 어쩌면 우리가 하는 일의 '정체성' 을 만드는 일이기도 합니다. 시야가 넓어지면 그 공헌을 위해 우리가 할 수 있는 일의 범위도 넓어집니다. 그랬을 때 직무에서 사용되지 않았던 개인으로서의 잠재력을 끌어올릴 수 있고, 이것은 자연스럽게 성장으로 연결됩니다.

 

조직을 생각했을 때 나는 분석가로서 어떻게 공헌해야 할까? 이 질문을 하면서 데이터 분석가의 정의가 달라진다는 점을 알 수 있었습니다. 데이터 분석가는 흔히 말하는 '잡부'일 수 있습니다. 한편으로는 이렇게도 볼 수 있죠. 데이터를 총괄하여 정확한 데이터 관리에 책임을 지고, 데이터로 의사결정할 수 있게 분석 결과를 제시하는 사람이라고요. 구성원들이 데이터를 잘 활용할 수 있게 돕는 도우미이기도 하고요. 이렇게 스스로 정체성을 정하면 일을 긍정적으로 바라볼 수 있습니다. 또 내가 무엇을 해야할지, 어떤 것을 할 수 있을 지도 생각하게 될 것입니다. '아, 나는 데이터를 깨끗이 정제하고 오류를 점검하는 일을 해야겠구나', '의사결정하는 데 꼭 필요한 정보만을 줘야겠구나', '사람들이 자유롭게 데이터를 사용하게 시스템을 만들어야겠구나' 처럼요.

 

셋째, 책임을 지며 리더십을 키울 수 있습니다.

공헌에 초점을 맞추는 것은 한 마디로 '조직 전체의 성과에 책임'을 진다는 의미입니다. 지식 노동자라면 적어도 나의 영역에서 나오는 결과에 책임을 질 수 있어야 합니다. <세컨드 펭귄>에서도 리더의 조건으로 '책임'을 이야기 했었는데요. 어떤 결과이든 리더는 책임을 질 수 있어야 한다는 것이었습니다. 내가 한 어떤 업무가 공헌에 영향을 미친다는 것은 근로자에게 책임감을 부여합니다. 이 과정을 통해 스스로 리더십을 키울 수 있습니다. 

 

 

우리는 어떻게 '공헌'으로 일할 수 있는가?

그렇다면 어떻게 '공헌'을 이용해 우리는 성장할 수 있을까요? 공헌을 통해 일을 하는 방식을 크게 네 가지로 나눠보았습니다.

 

① 달성할 결과를 생각한다

우리는 공헌을 통해 달성할 결과를 생각할 수 있습니다. 피터드러커는 조직이 달성해야 하는 결과를 세 가지 영역으로 구분했습니다. 

직접적인 결과
가치 창출과 재확인
인재 육성

 

첫째, 직접적인 결과

직접적인 결과는 매출, 이익처럼 지표로 산출할 수 있는 것입니다. 목표하는 수치가 나올 수 있도록 공헌해야 합니다. 

 

둘째, 가치 창출과 재확인

조직의 목적은 조직이 존재하는 이유이며, 조직의 존재 이유는 가치를 창출하는 것입니다. 조직은 목적에 따라 다양한 형태로  나타날 수 있습니다. '기술적인 면'에서 가치를 창출할 수 있고 '고객의 니즈에 적합한 서비스를 제공'하는 것으로 가치를 창출할 수도 있습니다. 이 가치 창출이 계속 되고 있는지 확인하고 공헌할 수 있어야 합니다. 

 

셋째, 인재 육성

조직이 지속가능성을 유지하려면 어떤 사람이든 '공헌'할 수 있도록 만들어야 합니다. 즉 지속가능성을 위해 인적 자본 수준을 높여야 합니다. 공헌을 생각하는 경영자는 함께 일하는 사람들의 목표와 기준도 함께 끌어올릴 수 있습니다. 

 

세 가지 영역은 무엇이 중요하다 덜 중요하다라고 쉽게 판별할 수 없습니다. 조직이 처한 상황에 따라 성과 영역 간의 중요성이 달라집니다. 이에 따라 책임져야 하는 역할, 지위, 일하는 방식이 전부 달라질 수 있습니다. 공헌에 초점을 맞춤으로써 방향성 확인하고, 우리의 일과 일에 대한 가치도 조정할 수 있습니다. 미국의 국방부 장관이었던 로버트 맥나마라의 사례가 대표적인데요. 맥나마라는 처음 미국 국방부 장관에 올랐을 때 아무 준비를 하지 못했다고 합니다. 그는 포드 자동차에 있었을 때 완벽한 '내부 관리자'였습니다. 하지만 국방부 장관직의 일에 공헌하려면 '외부 관계'를 관리해야 한다는 것을 깨달았습니다. 의회의 이해와 지지를 얻을 때 가치를 얻을 수 있다고 말이죠. 그는 새로운 역할을 받아들였고, 의회와의 관계 개선에 힘을 쏟을 수 있었습니다. 

 

 

② 지식노동자의 전문성을 통합하고 조직을 조정(Align)한다. 

지난 포스팅에서 지식노동자의 특성을 다음과 같이 생각해볼 수 있었습니다. 지식노동자는 본인의 전문성을 가지고 있지만, 그 자체로 결과를 내기 어려운 성격을 가지고 있죠.  즉, 그들이 만들어내는 '보이지 않는 산출물'은  '활용'과 다른 것들과의 '통합'을 통해 쓸모를 가집니다. 이것을 피터드러커는 '지식의 유용성'이라고 표현해요. 

	육체 노동자 중심 사회	지식 노동자 중심 사회
업무 성격	육체 활동을 통한 노동	생각하는 것
일의 가시성	눈에 보임  (일하는 만큼 결과가 나옴)	눈에 보이지 않음  (일이 진행되는 것을 알 수 없음)
감독 가능 여부	가능	불가
일의 결과	눈에 보이는 생산물로  그 자체로 완결되는 가치를 지님 (부품, 기계, 상품 등)	눈에 잘 보이지 않으며 , 다른 노동자가 새로운 생산물로 활용해야 가치가 생김 ex. 데이터 분석은 분석 그 자체로 결과가 있지 않음
결과의 측정	생산량	일의 결과
근로자의 역할	생산하는 것	다른 사람에게 목표 달성 능력을 제공함  ex. 분석 결과를 액션 아이템까지 연결해야 메이커가 결정할 수 있음
근로자의 정체성	노동자1, 노동자2 ∙∙∙ (주어진 목표를 충실히 수행)	내 분야에서의 '경영자' (공헌에 책임짐)
중요한 목표	노동 생산성 증대 (물품 생산에 대한 효율성을 높임)	지식노동자의 목표 달성과 성취 능력 강화  (스스로 방향을 정하고, 공헌할 수 있게  도와야 함)

 

지식근로자는 '활용' 측면에서 다음과 같은 질문을 할 수 있어야 합니다. 

- 누가 내 지식을 유용하게 써먹을 수 있을까? 

- 그 사람은 내 지식을 언제, 어디서, 어떻게 써먹을 수 있을까?

- 그 사람에게는 무엇이 필요할까?

- 그에게 필요한 것을 어떻게 제공할 수 있을까? 

- 그 사람에게 나의 지식을 어떻게 이해시킬 것인가? 

 

종합하면 나의 지식을 써서 '공헌'에 기여할 사람은 누구인지 파악하고(저는 '공헌 고객'이라고 표현했습니다), 그 사람에게 유용하기 위해 나는 어떤 공헌을 해야하는지 형태와, 내용, 시점, 방식에 대해 고민하고 그들에게 물어봐야 합니다. 

나의 직무	역할	나의 공헌 고객	내가 맞춰야 하는 것
제약회사 연구원	연구 결과를 알려 신약을 사용할 수 있도록 해야함	병원의 임상 의사들	발견한 신물질에 대해 임상의사의 용어로 표현해야 함
공장 데이터 분석	데이터 분석으로 공정에서의  이상 여부를 발견하도록 해야함	공장 생산직	이상치가 발생하는 공정을  빠르게 진단해주고,  이상치 결과를 제공해야 함

 

또한, '연결'의 측면에서는 나의 한정된 지식을 모든 영역의 지식과 연관지어 생각할 수 있어야 합니다. 

 

 

③ 인간 관계를 '공헌'을 통해 관리한다. 

조직에서 올바른 인간관계는 '생산적 관계'입니다. 생산적 관계라는 것은 무엇일까요? 피터 드러커는 연관된 모든 사람이 성과를 달성하고, 성과로부터 성취감이 있을 때의 관계라고 말합니다. 그는 이런 관계가 리더나 개인의 특성에 의해 만들어지는 것은 아니라고 말합니다. 그들 나름의 공헌 목표가 있다면 조직이 서로 헌신하게 하고 긴밀히 일할 수 있으며, 서로 배려할 수 있습니다. 인간 관계는 네 가지 조건으로 구성되는데, 그에 따르면 '공헌'을 통해 이 네 가지를 모두 충족할 수 있다고 합니다. 

 

첫째, 의사소통

공헌에 초점을 맞춤으로써 수평한 의사소통을 할 수 있습니다. Top-down 의사결정에서 Bottom-up 의사결정이 가능해집니다. 공헌에 초점을 맞추면 Bottom 라인에도 책임과 권한이 부여됩니다. 그들은 스스로 목표를 설정하고 책임감을 가집니다. 경영자는 이에 대한 질문을 함으로써 그들의 견해를 확인할 수 있습니다. 견해 차이를 확인하고 이야기할 수 있는 건강한 조직을 만드는 것이죠. 

 

둘째, 팀워크

수평적 의사소통은 팀워크로 연결됩니다. 공헌에 초점을 뒀을 때는 지위보다는 '나의 지식을 써줄 사람' 그 자체가 중요하기 때문입니다. 여기서 지식노동자는 나의 분야에서는 '전문가'가 되어야 하는 동시에, 팀의 구성원으로서도 행동해야 합니다. 팀으로서 행동하려면 구성원들을 이해해야 하는 과정이 필수입니다. 각각 직무에서의 니즈(원하는 것), 목표, 인식, 일하는 방식, 사용하는 용어 등을 의사소통을 통해 파악할 필요가 있습니다. 

 

공헌 목표	환자를 잘 간호한다
공헌 고객	환자
기준	의사의 처방
전문성	의사, 간호사, 약사, 방사선과 등 각각의 직무에서 '전문가'로 일함
협력	- 환자의 상태, 환자의 상황, 환자의 요구사항 등에 대한 정보를 공유한다.  - 의사의 처방에 따라 기준에 맞게 행동한다.

 

제가 이것을 보면서 배운 점은 조직 내 다른 구성원들을 이해하는 시간이 반드시 필요하다는 점입니다. 제가 입사한 곳에서는 제 사수께서 회사의 조직 구조를 전반적으로 설명해주셨습니다. 이들이 어떤 역할을 하는지, 어떤 사람으로 구성되어 있는지, 주로 어떤 분석이나 데이터를 요청하는지 하나하나 말씀해 주셨습니다. 이게 굉장히 중요한 과정이라는 것을 깨달았습니다. 만약 제가 좀더 나아갔더라면 그 구성원들을 직접 만나서 그들에게 어떤 고민이 있는지 제가 어떤 공헌을 해줄 수 있을지 이야기를 나눠볼 수 있었을 거예요. 다음에 꼭 적용해봐야겠다는 마음이 들었습니다. 

 

셋째, 자기계발

공헌은 자기계발과 자연히 연결됩니다. 공헌을 위해서 내가 해야하는 일과 역할이 생깁니다. 이 일을 수행하기 위해 나는 어떤 강점이 있는지, 어떤 부분에서는 도움이 필요한지 알 수 있습니다. 부족한 지식과 기술은 학습을 통해 습득하고 일에 적용할 수 있을 것입니다. 데이터 분석가 강연을 들어보면, 맨땅에서 데이터 조직을 일군 분들이 정말 많이 계시는데요. 이분들도 처음부터 데이터 풀스택이었던 것은 아니었던 것 같아요. 조직에서 필요한 것을 파악하고 문제를 해결하는 과정에서, 배우고 실행했기 때문에 더 좋은 역량을 키울 수 있었던 것은 아닐까하는 생각이 들었습니다. 

 

넷째, 인재육성 

자기계발을 넘어서 나와 관련된 사람들의 역량을 같이 올릴 수도 있습니다. 우수한 기준을 달성하기 위해 구성원 모두 자기계발에 힘쓰게 되면 인재육성도 자연스럽게 달성할 수 있겠습니다. 예를 들어 누구나 데이터를 사용할 수 있는 환경을 만드는 게 목표인 분석가는, 구성원들의 데이터 리터러시를 높여줄 수 있는 교육과 지원 활동을 하게 될 것입니다. 그러면 구성원들도 데이터를 활용하는 방식을 배우고, 배운 것을 바탕으로 의사결정에 쓸 수 있을 것입니다. 

 

 

④ 생산적으로 회의한다. 

'공헌'이라는 방향성이 있으면 회의도 생산적으로 수행할 수 있습니다. 공헌에 초점을 맞춘 회의는 그 목적, 목표, 맥락이 분명히 정해져 있고 회의 결과 어떤 결론이 나와야 하는지도 대략적으로 파악할 수 있습니다. 무엇보다도 구성원들이 회의가 도움이 되어야 한다는 사실에 대해 분명히 인식하고 있습니다. 

 

피터 드러커는 회의를 전략적으로 이용하기 위해 회의의 각 단계 별로 해야 할 것들을 말해줍니다. 

회의 전	회의 시	회의 후
회의의 목적과 목표에 대해 생각하고  공헌에 도움이 되는지 확인합니다.	- 회의 시작 전에 회의 목적, 회의를 통해 달성해야 할 공헌에 대해 공표합니다.  - 회의를 목적에 맞게 컨트롤합니다.  ex) 정보 공유가 목표라면 정보만 공유 ex) 아이디어 논의가 목표라면 여러 사람이 의견을 낼 수 있게 사회자가 통제	회의의 목적을 다시 확인하고,  목적에 맞는 결론을 냅니다.

 

적용해볼 점

• 내가 속한 조직의 맥락을 지속적으로 체크해야 하겠습니다. 
• 분석을 하기 전 조직 내 구성원에 대해 리서치 합니다. 팀의 존재 목적, 역할뿐만 아니라 구성원들의 고민, 니즈, 일하는 방식, 주로 나누는 대화, 데이터의 친숙도 등에 대해 파악해야겠습니다. 이를 통해 어떤 데이터 분석을 해야할지 파악하고, 그 결과를 어떻게 전달할 지(용어 등) 도 구체화할 수 있을 것 같아요. 
• 조직을 파악한 상태에서 내가 공헌할 수 있는 바를 세 가지 포인트로 생각해봅니다. 직접 결과를 낼 수 있는가? 어떤 가치에 기여할 수 있는가? 다른 사람에게 도움을 줄 수 있는가? 
• 내 업무(Task)에만 매몰되지 않고, '공헌'을 생각하며 시야를 조정하겠습니다. 
• 나의 역할을 스스로 설정할 수 있어야 합니다. 같은 직무더라도 조직의 상황과 나의 강점 등에 따라 업무의 정체성을 다르게 정할 수 있습니다. 
• 내 업무를 좁은 범위로 한정짓지 않고, 공헌에 맞게 유연하게 적응하겠습니다 (저에게 특히 중요한 점입니다!⭐️⭐️⭐️). 일단 공헌에 필요하다면 해보면서 직무의 범위를 확장하고 강점으로 만듭니다. 
• 내가 하는 분석의 '쓸모'를 지속적으로 피드백 합니다.  어떤 결론을 낼 수 있는지 (So What), 누구에게 도움이 되는지, 어떻게 해야 도움이 되는지 체크하겠습니다. 

 

마치며

이번 파트는 스스로 돌아보고 생각할 점이 많았습니다. 나는 정말로 '공헌'에 초점을 맞추고 일을 하고 있었는가 돌아보게 되었습니다. 그리고 사람은 마음가짐이 정말 많은 것을 결정하다는 점도 깨달을 수 있었습니다. 어떻게 생각하느냐에 따라 일의 가치, 성장, 잠재력 측면에서 상당한 차이를 보일 수 있었는데요. 공헌을 생각하면서 일한다면 개인으로서도 더 많이 성장하고, 주체적으로 나아갈 수 있겠다는 기대가 듭니다!

 

 

감사합니다.