[자기계발] 경영자는 '시간'도 '관리'한다 - 피터드러커의 자기경영노트 ②

 

들어가며

제가 있던 한 커뮤니티에서 어떤 분을 보고 감탄을 거듭한 적이 있습니다. 정말 바쁜 분이었는데, 저보다 더 많은 책을 읽고 토론하고 각종 모임, 스터디에 커리어 개발까지 뚝딱 해내셨습니다. '그가 과연 사람일까?' 싶더라고요. 그런데 이분은 그렇게 시간을 관리하는 게 생각보다 가능하다며, '시간을 기록해보니까 남는 시간이 꽤 된다'는 아리쏭한 말을 남겼어요🧐. 그분 추천으로 앱을 냉큼 구입했는데, 생각보다.. 관리가 잘 되진 않았습니다. 시간이라는 것은 여전히 잘 다루고 싶지만, 맘처럼 잘 되지는 않는 영역입니다. 

 

그래도 이 부분을 정리해야겠다고 마음을 먹은 것은 '시간'이 정말 절대적인 가치라는 것을 느꼈기 때문입니다. 그래서 더욱 피터드러커의 메시지를 익히고 싶었습니다. 2회독을 하면서 처음에 잘 보이지 않던 사례와 저자의 메시지가 조금씩 구체적으로 보이기도 했구요.

 

이 책을 읽으며 '시간을 알아야 한다'는 것이 어떤 의미인지를 배웠습니다. 배운 점을 적으면 의식하게 되고, 한번은 따라하지 않을까 싶어 기록으로 남깁니다. 

 

 

책의 내용

시간의 구성

하루가 24시간일 때 내가 자유롭게 설정할 수 있는 시간은 얼마일까? 이 시간을 '가용 시간'이라고 합니다. 블록 단위로 지정된 스케줄 외의 시간을 나만의 일을 하기 위한 자원으로 확보할 수 있습니다. 

 

그런데 가끔은 어제는 오늘은 뭐했는지 모르고 하루가 훅 지나갑니다. 월요일이 화요일 같고 화요일이 수요일 같은 날의 연속인데요. 이런 날을 자잘히 뜯어보면, 중요한 일에 시간을 쏟고 있지 않을 때가 훨씬 많습니다.

 

시간을 관리해야 하는 이유 

책을 보면 시간을 관리해야 하는 이유는 크게 세 가지입니다. 1) 시간이라는 자원의 특성 때문에 그렇고 2) 우리가 지식 근로자로서 '공헌할 수 있는 일'에 집중해야 하기 때문이며 3)  '무엇이 정말 중요한가?' 파악하기 위해서입니다. 

 

1) 시간 자원의 특성 때문에

시간 자원의 특성을 보면 '시간'이라는 자원이 얼마나 희소한 지 알 수 있습니다. 이 시간을 관리하는 것이야말로 관리자의 중요한 덕목이 되는 셈입니다. 

• 한정적 :  누구에게나 시간은 하루 24시간으로 정해져 있습니다. 
• 완전 비탄력적 : 수요가 많더라도 아무리 돈을 많이 줘도 시간의 공급은 그대로입니다. 
• 휘발됨 : 시간은 저장되지 않습니다. 그 시간이 지나가면 그날의 '시간'은 그대로 종료입니다. 
• 대체 불가함 : 시간을 어떤 자원으로도 대체하거나 보강할 수 없습니다. 이가 없으면 잇몸으로라도 먹을 수 있지만, 시간이 없다면 뭔가 해볼 수 있는 게 없습니다. 
• 모든 일에 있어서의 필수재 : 어떤 것을 하려면 '시간'은 무조건 투입됩니다. 심지어 우리가 휴식하거나 유튜브를 보는 것도 '시간'을 필요로 하는 일입니다.

 

2) '공헌'에 집중해야 하기 때문에

뒤의 공헌 챕터에서도 나오지만, 지식 근로자의 성과는 '공헌'으로 나타납니다. 공헌은 얼마나 일했는 지와는 상관 없는 추상적인 결과입니다. 그런데 역설적이게도 '공헌'을 위해서는 압축적인 시간이 필요합니다. '열심히 생각'하는 시간이 필요하기 때문입니다. 집중적으로 생각해야 생각이 연결되고, 연결된 생각이 혁신과 변화를 촉진합니다. 

유튜브에서 이런 내용을 본 기억이 나는데요. 중요한 일을 돌로, 사소한 일을 모래로 비유했습니다. 수조에 돌을 먼저 채우면 그 사이사이로 모래가 들어가지만, 모래를 먼저 다 채우면 돌이 들어갈 공간이 부족합니다. 공헌에는 '돌' 만큼의 시간이 필요합니다. 그런데 사소한 일로 '모래 시간'이 채워지면 '돌 만큼의 시간'을 확보하기 어렵고, 결국 정말 중요한 일은 얼마 해낼 수 없습니다.

 

 

3) 정말 무엇이 중요한지 알기 위해 

시간을 아무렇게나 보내다보면 내가 무엇을 하고 있는지 잊어버립니다. 어떤 일을 하는 건 시간을 투자하는 것이고, 그건 '정체성'과 도 같은 것입니다. 그런데 그 시간을 모른다는 건 정작 내가 무엇을 중요하게 여기고 있는지 알 수 없다고 말하는 것과 같습니다. 내가 의도하는 시간에 시간을 투자하고 있는지, 지금 상황에서 어떤 것이 중요한지 방향성을 맞추기 위해서라도 시간을 관리해야 합니다. 

 

 

먼저 해야하는 질문들

그렇다면 시간을 관리하기 전에 무엇을 해야할까? 최근에 저는 박문호 박사님의 강연을 잘 보고 있는데요. 여기에 뇌의 최적화에 대한 이야기가 나옵니다. 뇌는 '질문이 들어왔을 때만' 움직이게 되어 있다고 해요. 그렇다면 시간 관리라는 '액션'을 위해 우리도 질문을 해야 합니다. 

저는 이 강연과 피터드러커의 책을 보면서  스스로 해볼 질문을 적어봤습니다.

 

• 현재 시점에서 나의 목표와 목적은 무엇인가?  :  현재의 '상황'을 고려했을 때 나는 어떤 목적을 가지고 있는가? 또 어떤 목표로 일에 임해야 하는지 정리합니다. 분석 업무로 가정한다면, 분석 전에 조직의 핵심 지표나 목표, 상황 등을 파악하는 것입니다. 
• 무엇이 가장 중요할까?  : 그 목적과 방향을 일치하려면 어떤 일을 하는 것이 가장 바람직할까 생각해보는 것입니다.
• (지금 하는 일은) 정말 중요한 일인가?  :  현재 내가 하고자 하는 일이 그 목표와 상황에 맞는 일인지,  중요성이 높은 일인지 파악하는 것입니다 (저는 이 부분에서 어려움을 많이 겪었습니다). 
• 중요한 일을 하려면 시간을 어떻게 최적화해야 할까? : 중요한 일에 집중하려면, 얼마나 시간이 필요할까? 그리고 언제까지 해야할까? 이 시간을 확보하기 위해 어떻게 해야할까? 구체적으로 생각해볼 수 있습니다. 

 

시간 관리 루프

이렇게 질문을 해서 미래에 초점을 맞춰보고, 현재를 파악해야하겠죠! 피터드러커는 세 가지 과정 통해 시간을 관리할 수 있다고 말합니다. 그리고 이 과정은 무한 반복입니다. 마치 린 스타트업 사이클과 비슷합니다. 

그림 출처(린스타트업사이클) : https://agilefirst.io/lean-thinking-startups-enterprises/

 

각각의 스텝에 대해 좀더 자세히 살펴보겠습니다. 

 

1) 기록

말 그대로 시간을 기록해야 합니다. 피터드러커의 '측정할 수 없는 것은 관리될 수 없다'라는 말처럼, 시간도 마찬가지입니다. 여기서 시간은 '실제 시간'을 의미합니다. 희망사항이 아니라, 정말 사용한 시간이어야 합니다. 

 

실제 시간을 기록하는 이유는 현 상황을 파악하기 위함인데요. 이것을 가시적으로 보이게 기록하지 않는다면 사람은 본인이 시간을 잘 썼다고 착각하게 된대요. 저도 하루를 돌아보면 꽤 시간을 잘 보낸 것 같은데, 기록을 해보면 잉? 이런 데 시간을 썼다고?? 싶은 일이 있어 매우 공감했습니다. 

 

목표를 달성하는 경영자는 이 시간을 지속적으로 기록하며 결과를 피드백합니다. 피드백을 보면서 전략을 세우고, 해보고, 다시 수정하는 일을 반복합니다. 

 

 

2) 낭비 제거 

위 과정에서 '불필요한 시간'을 제거해 '사용 시간'을 만드는 과정도 중요합니다. 비워야 그 자리를 좋은 것들로 채울 수 있기 때문인데요. 개인적인 차원에서, 또는 경영 관리의 차원에서 낭비 요인을 발견하고 제거할 수 있습니다. 

 

① 개인 차원 

개인 차원에서는 낭비되는 일을 하지 않거나, 할 수 있는 사람에게 위임하는 방식으로 대처할 수 있습니다. 그렇다면 낭비되는 일은 무엇일까요? 아래의 표로 정리해보겠습니다. 

낭비 요소	진단	대처방안
정말 완전 시간 낭비인 일	* '이 일을 시작하지 않았다면 어떤 일이 일어났을까?' 별일이 없다면 시간 낭비로 판단한다.	* 일을 삭제한다. * 제안이 와도 거절한다.
다른 사람들도 할 수 있는 일	* 이 일을 다른사람이 '최소한' 나만큼 할 수 있을까? 혹은 내가 꼭 이 일에 관여해야 할까?	* 권한 위임하고 나는 중요한 일에 집중한다.  * 목표달성을 위한 진전이니 죄책감을 갖거나 아까워하지 않는다.
제 3자가 필요 없다고 피드백해준 일	* 다른 사람이 내가 안해도 된다고 피드백 해줬는가?  * 다른 사람이 쓸 데 없는 일이라고 피드백 해줬는가? * 불필요한 낭비가 발생한다고 피드백 해줬는가?	* 일을 삭제하거나 / 권한 위임한다. * 일의 원인을 파악하여 해결한다.

 

이 파트를 보면서 배운 점은 크게 세 가지였습니다. 

첫째, 생각보다 별 것 아니다! 경영자들이 대부분 시간을 줄이는 것 자체에 '두려움'을 느낀다고 합니다. 저자는 생각보다 우려했던 일은 일어나지 않고, 그 일이 발생하더라도 초반에 빨리 드러나므로 쉽게 조정할 수 있다고 조언합니다. 이걸 보면서 '할일 리스트'라는 것도 저장 강박증이 있을 수 있겠다 싶었어요. 제 방 안에도 '언젠간 하겠지', '아 이거 중요하겠지' 하고 놔둔 구시대의 유물들이 있는데요. 이걸 치워도 아무 일도 일어나지 않는다는 것, 그리고 치워야 지금 나의 정체성으로 방을 채울 수 있겠죠. 시간도 마찬가지라는 생각을 하니 더욱 대청소가 필요하다고 느꼈습니다. 

 

둘째, '중요한 일'을 생각하는 게 정말 필요하다. '나만이 할 수 있는 것은 무엇일까?' 혹은 '대체 불가능한 일은 어떤 것이 있을까?' '내가 어떤 가치에 더 중점을 둬야하는가?' 틈틈이 생각하고 방향성을 잡아야겠습니다. 

 

셋째, 세부 조정만 해도 시간 낭비를 줄일 수 있다. 책에서 회의 시간을 줄인 한 사례가 나옵니다. 여기서 현상과 실제 문제점을 파악해보니, 꼭 회의를 '악의 축'으로 규정하지 않더라도 효율적으로 시간을 확보할 수 있었습니다. 

 

예시 : 회의시간 축소 사례

상황	각종 회의 때문에 시간이 낭비되고 있다
문제	직속 부하들이 모든 회의에 참여하여 회의 시간이 오래 걸린다
원인	WHY (왜 오래걸릴까)   -> 회의 규모가 너무 커져서 의사소통에 어려움이 있다.  WHY (왜 의사소통에 어려움이 있을까)   -> 부하들은 회의에 관심있다고 표현하기 위해 (본질과 무관한) 쓸 데 없는 의견을 던진다.  WHY (모든 부하를 참석시키는 이유, 근본적인 원인) -> 회의에 참여하지 못한 부하들이 소외감을 느낄까봐, 정보를 공유하고 싶어서
HMW 질문	어떻게 하면 부하들의 소외감을 최소화하되, 회의의 낭비 시간을 줄일 수 있을까?
아이디에이션	* 모든 부하들이 참석하는 것은 확실히 비효율적이다.  * 부하들이 (마음에 없는) 의견을 반드시 던질 필요는 없다.  * 소외감은 '정보 공유'를 통해 해결된다.  * '정보 공유'는 꼭 회의 자리에서 할 필요가 없다!
솔루션	회의의 불필요한 발언을 줄이고, 정보는 사내에 공유하는 방식을 채택한다.  * 회의에는 중요한 참석자만 발언하되, 참관 가능성을 열어둔다.  * 회의 결과는 사내에 공유한다. * 공유 결과에 대해 비참가자의 의견 받는다.
효과	* 회의의 낭비 시간을 줄였다 (발언 수를 줄임) * 구성원이 소외감도 느끼지 않는다 (참석자가 원하는 방식으로 회의에 참여하거나 결과를 공유 받으므로 )

 

 

② 경영 관리 차원

경영 관리에서의 시간은 더욱 중요합니다. 그 영향이 조직 내 모든 사람들에게 영향을 미치기 때문이죠. 피터 드러커는 경영 관리상 네 가지 요소에서 시간 낭비 요인을 파악하라고 조언합니다. 

낭비 요소	진단	대처방안
시스템의 결함 또는  판단력 부족	* 반복적으로 되풀이되는 '위기'가 있는가?	* 반복 위기는 예견 가능하므로 일상 업무로  전환한다 (시스템화, 일반 원칙에 의한 처리 등을 생각해볼 수 있음. 관건은 고급 인력의 시간을 낭비하지 않는 것임!)
인력 과잉	* 인원이 많아 상호작용에 많은 시간이 필요하지 않은가?  * 구성원 간 일이 중복되지 않는가?	* 팀에 필요한 사람만 유지한다 (특정 일만 하는 전문가는 외부 자문으로 두기)
조직 구조상 발생하는  빈번한 회의	* 끊임없이 회의만 하고 있지 않은가? (구성원이 자기 시간의 1/4 이상을 회의에 쓴다면 조직 구조상 시간 낭비가 있는지 체크해야함)	* 회의를 정해진 방향으로 추진한다.  * 조직 구조의 개편이 필요한지 확인한다. (당시에는 그 조직이 맞았지만 지금은 아닐 수 있다)
정보 기능 장애	* 필요한 사람에게 정보가 제공되는가? * 제공되는 정보는 '사용자에게' 적절한 형태인가?	* 운영 맥락상 정보 구멍이 발생하지 않는지 확인하고, 누구에게 어떤 정보가 필요한지 규정하기 * 사용자가 어떤 상황에서 어떻게 그 정보를 활용할지 생각해야 함 (개인 의견이 포함되어있음)

 

이 파트에서도 배운 점을 세 가지로 정리해보겠습니다. 

첫째, 자동화 할 수 있는 '일상 업무'는 무엇일까? 피터드러커는 경영자의 시간을 아끼기 위해 낮은 등급의 인력에게 일상 업무를 위임하라고 말합니다. 현재 지식 근로자도 비슷한 액션을 취하고 있는데요. 위에서는 '경영자의 일', '일반 직원의 일'로 나눈 것처럼, '우리가 할 일', 그리고 AI가 '자동화할 일'로 나누는 것입니다. 반복되는 패턴의 업무는 기계에게 위임하고, 우리는 중요한 일에 집중할 수 있습니다. 분석가의 업무에서도 일일 매출 트래킹이나 이상 탐지 등은 자동화로 충분히 대응할 수 있습니다. 어떤 패턴을 추가로 찾아내 자동화할 수 있을지 생각하는 것도 재밌는 일일 것 같아요.

 

둘째, 상황에 따라 조직의 최적화가 필요하다. 그때는 틀리고 지금은 맞을 수도 있고, 그때는 잘 맞았던 조직이 지금은 비효율성을 유발할 수 있습니다. 조직이 멈춰있는 것이 아니라 상황에 따라 유연하게 형태를 바꿀 수 있어야 한다는 점을 배웠습니다. 데이터 분석또한 여러 조직에서 다양한 조직 형태를 보이는데요. 기능 조직인 곳도 있고 목적 조직인 곳도 있으며, 두 가지가 결합된 조직도 보았습니다. 어떤 조직 형태가 맞다 안맞다가 아니라, 지금 상황에서 적합한 형태인가? 묻는 자세가 필요하다는 걸 배웠습니다. 

 

셋째, 정보는 '맥락'과 '사용자'를 고려해야 한다. 이 책에서 엉뚱한 정보를 제공해서 시간이 낭비되는 사례를 봤습니다. 제조업 생산자들이 중요시 여기는 지표는 범위와 생산일정 변동, 가동시간 등의 정보입니다. 그들에게 '평균'이라는 지표는 중요하지 않습니다. 생산자들은 자신에게 중요한 정보를 얻기 위해 시간을 낭비하고, 정보를 제공한 사람은 열심히 일했는데 헛된 결과로 연결되니 시간을 낭비한 셈이죠. 따라서 여기서 '맥락'과 '사용자'의 중요성이 다시 나옵니다. 분석가는 정보를 이용할 사람이 '진짜 원하는 정보'가 무엇인지 파악하고, 그들의 상황에 적합한 결과를 주려고 노력해야 합니다. 그래서 분석가 필수 역량 중에 '커뮤니케이션'이 있구나 깨달았습니다. 

 

 

3) 시간 통합

이제 시간의 군살을 빼고 자유 재량 시간을 확보했습니다. 여기서 자유 재량 시간이란 조직에 공헌할 수 있는 과업에 투입할 수 있는 시간인데요. 아무리 공간을 확보했어도, 이 시간은 한정적입니다. 경영자에게는 집중해서 공헌에 몰입해야 하는 시간이 필요한데요. 시간을 쪼개 쓰는 것은 그들에게 임팩트가 없기 때문이죠. 따라서 자유 재량 시간을 통합하여 연속적인 공간을 확보해야 합니다. 

 

시간을 통합하는 방법은 다양한데요. 책에서 나온 방법들은 다음과 같습니다. 

첫째, 일상 업무나 회의 등을 몰아서 하기. 

나의 시간을 블록으로 확보하고, 나머지 자잘한 업무를 특정 날짜에 몰아서 합니다.  <메이크 타임>에도 비슷한 개념이 나옵니다. 구성원들에게 본인의 블록 시간(방해 금지 시간)을 알리고, 그 외의 시간에 회의 날짜를 잡도록 안내할 수 있습니다. 캘린더에 방해 금지 시간을 공유해둔다면 의사소통이 더 쉬워질 것입니다. 접근하기 어렵지만 조직 전체의 효율성을 고려한다면 한번 시도할 만한 일이라고 생각합니다. 

 

둘째, 아침 시간을 방해 받지 않는 시간으로 사용하기.

시간을 확보할 수 없다면 만들어야겠죠! 오전 일찍 '출근 전' '방해받지 않는 공간'에서 중요한 업무를 처리할 수 있습니다. 회사에서는 사람들도 많고 불쑥불쑥 나오는 이슈도 처리해야 하니까요. 나만의 집중할 수 있는 환경을 조성하는 것도 한 방법이라는 점을 배웠습니다. 

 

셋째, 효율적인 회의 시간 만들기.

굉장히 인상적인 사례였는데요. 회의 시간에 완전 몰입함으로써 '회의' 자체를 생산적으로 만드는 것입니다. 피터드러커는 한 은행장이 면담을 하는 방식을 소개합니다. 시간을 최대 집중 시간인 1시간 30분으로 한정하고, 주제는 1가지로만 집중하며, 주제에 대한 사전 준비로 예열 과정을 생략합니다. 이 시간에 방해되는 전화, 메시지 등은 모두 차단합니다. 그건 나중에 한꺼번에 처리하면 되니까요. 회의 준비를 더 철저히 하고 집중해서 문제를 풀어야 한다는 점을 배웠습니다. 

 

공통적인 것은 해야 하는 일들에 '마감일'을 설정하는 것입니다. 마감일은 두 가지 효과가 있는데요. 우선 시간 낭비를 알아차릴 수 있게 합니다. 정해진 시간을 넘어서 일을 마쳤다면 시간 관리에 문제가 있다고 인지하여 대응할 수 있습니다. 다음으로는 생각과 기억의 진폭제 역할을 하기도 해요. 뇌는 시한이 주어졌을 때 더 효율적으로 일한다고 합니다. 마감을 앞두고 생산성이 급격히 오르는 경험을 해봤다면 이해가 되실 거예요!

 

 

적용해볼 점

이 글을 읽고 저 스스로 적용해볼 점을 적었습니다. 

 

[기록과 피드백]

• 시간이 발생할 때 무조건 기록합니다. 
• 하루 또는 일주일, 한 달 간격으로 시간 사용을 피드백합니다. 
• 직장에 사수나 동료가 있다면 중요한 데 시간을 사용해도 되는지 피드백을 구합니다. 

[일에서의 자세]

• 일의 성격을 분류해 봅니다. 1) 할 수 있는 일과 할 수 없는 일  2) 할 수 있는 일이라면 필수인지 선택인지 3) 내가 아니어도 할 수 있는 사람이 있는지 판단합니다. 거꾸로 다른 분들(사수, 동료)의 일 중 내가 대체해줄 수 있는 일을 찾는 것도 중요하다고 생각합니다. 아직 주니어이므로 상대의 불편한 일을 대신 함으로써 경험을 쌓을 수 있다고 느꼈습니다.
• 회의에 들어가기 전에 사전 준비를 완료합니다. 어떤 목표로 최소한 어떤 결론이 나와야 하는지, 어떤 주제로 이야기할 것인지 미리 생각해봐야겠습니다. 
• 어떤 일이든 마감일을 설정하는 습관을 가집니다. 마감은 모든 것을 가능하게 하니까요..! 

[분석가로서의 자세]

• 나는 올바른 정보를 제공하고 있는가 피드백합니다. 누구에게 정보를 제공하는지, 어떤 상황과 맥락에서 전달하는지, 전달하는 정보는 적합한지 확인하고 커뮤니케이션하는 습관을 가지겠습니다. 

 

마치며

이번 장은 피터드러커의 '측정의 중요성'을 여실히 볼 수 있는 시간이었습니다.  저는 이 장을 읽으며 시간은 한정적이고 특수한 자원이므로, 소중히 대해야 한다는 것을 다시 한번 느낄 수 있었습니다. 그리고 단순히 '중요하니 아껴써!'가 아니라,  측정을 통해 정확히 진단해야만 다음 단계로 나갈 수 있다는 점도 배워서 좋았습니다.  뭐가 낭비 요소인지,  어떻게 해야하는지 판단하는 기준을 조금은 알 것 같아요!

피터드러커가 강조했던 측정, 피드백, 성장 이 세 가지 축을 기억하고 업무와 일상에 잘 적용해 보겠습니다. 

 

감사합니다.