[자기계발] 지식근로자의 마인드셋이란 - 피터드러커의 자기경영노트

 

들어가며 :  지식 근로자는 어떻게 일해야 할까?

일을 하면서 항상 고민이었던, 잘 해결되지 않았던 고민들이 있었습니다. 그 중 하나는 '어떻게 일해야 하는가?'에 대한 것이었는데요. 특히 조직에서 성과를 내는 근로자는 어떤 마인드로 어떤 관점으로 일해야하는지에 대해 고민이 많았습니다. 

"매일 8시간을 꼬박 일하면 일을 잘하는 걸까?"

"구성원들의 궁금증을 해결해주는 것 외에 분석가로서 할 수 있는 일은 무엇이 있을까?"

피터드러커의 '자기경영노트'를 읽은 이유는 이런 고민 때문이었는데요.

이 책에서는 크게 세 가지를 강조하고 있습니다.

 

첫째, 현대 사회에서 지식 근로자 역할이 커지고 있으며, 지식 근로자는 '경영자'와 같다. 

둘째, 경영자는 목표 달성 능력을 극대화 해야 한다.

셋째, 목표 달성 능력은 배우고 훈련할 수 있다. 

 

이 세 가지를 종합해보면 근로자도 '경영자'의 마인드, 즉 목표를 달성하는 마인드셋을 갖춰야 하며

이를 위해 목표 달성에 필요한 능력을 배우고 훈련해야 한다는 걸 알 수 있는데요.

피터드러커의 '자기경영노트'를 읽는 순간 순간 바늘로 콕콕 찌르는 듯한 아픔을 느꼈습니다.

저 자신은.. 어떤 마인드로 일했었는지 반성을 해보며, 삶에 어떻게 적용해볼 수 있을지 고민하는 귀중한 시간이었습니다. 

 

오늘은 전체 목차 중 개략적인 내용을 다뤄보겠습니다. 

(기회가 된다면!! 다음 포스팅에서는 각 파트에서 배웠던 내용을 저의 관점에서 한번씩 정리해볼까 합니다!)

 

 

전체 목차

들어가는 말_ 목표달성 능력을 높이는 자기관리 방법은 무엇인가
시작하며: 어떻게 목표를 달성하는 경영자가 될 수 있는가

1장 목표달성 능력은 배울 수 있다
2장 당신의 시간을 알라
3장 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가
4장 강점을 생산적으로 활용하라
5장 중요한 것부터 먼저 하라
6장 의사결정에는 어떤 것들이 필요한가
7장 목표를 달성하는 의사결정은 어떻게 하는가

*이번 포스팅에서 다뤄요

 

주요 내용 : 목표를 달성하는 경영자의 A-Z

책을 읽으면서 핵심 내용을 간단하게 추려보았습니다. 

내용을 정리하면서 깨달은 것은 목표를 달성하는 경영자는 조직이 달성해야할 결과와 상황을 알고, 활용할 수 있는 사람이라는 생각이 들었습니다.  즉, 목표에 완전히 초점을 맞춰서, 현재의 자원과 한계를 활용하고 적절히 투입하고, 결국 '결과'를 성과로 연결할 사람인 것이죠.

 

 

WHO : 누가 목표를 달성하는 경영자일까?

피터드러커는 목표를 달성하는 경영자는 8가지 요소를 갖추고 있다고 말합니다. 이 요소를 갖추면 필요한 지식을 습득할 수 있고, 목표를 실행으로 전환할 수 있으며, 조직의 신뢰를 얻는 경영자가 된다는 것입니다. 

 

[지식을 습득하는 경영자] 

① 무엇을 완수해야 하는가 질문한다 

목표를 달성하는 경영자는 내가 하고싶은 것이 아닌 '어떤 결과를 만들어야 하는지'를 질문합니다. 어떤 결과를 만들어야하는지 파악하면 우선순위를 정할 수 있고, 그에 필요한 지식을 습득할 수 있으며, 의사결정을 할 수 있기 때문입니다. 특히, 완수해야 하는 결과에 대해서는 하나의 과제에 집중함으로써, 자원을 집중합니다. 
(지표에서 OMTM을 정하는 것과 유사하네요!)

 

② 무엇이 기업에 옳은가 질문한다

자신을 위해서가 아닌 '회사'에 도움되는 결정인지 확인합니다. 우리의 목표와 의사결정이 기업의 소유자, 주가, 구성원, 경영자에게 어떤 영향을 미치는지 생각할 필요가 있는 것입니다. 여러 이해관계가 충돌한다면, '기업' 에 옳은 것을 가장 최우선으로 고려합니다. 

 

[실행하는 경영자]

① 실행계획을 수립한다

책에서 '경영자'란 '실천하는 사람'을 의미한다고 합니다. 하지만 목표를 달성하는 경영자는 무작정 실행하기 보다는, 실행 과정을 시뮬레이션하는 과정을 거칩니다. 이 계획을 실행함으로써 어떤 결과가 있는지, 어떤 한계를 고려해야 하는지, 피드백 시점과 체계는 어떻게 정할 것인지, 다른 영향력은 없는지(조직, 외부 등), 이 계획은 윤리적인지, 기업의 가치관을 훼손하지 않는지 등등 계획에 대해 진지하게 고려해봐야 하는 것이죠. 단, 실행을 하는 과정에 있어서는 유연성도 있어야 합니다. 

 

② 의사결정에 책임을 진다

경영자는 최종 의사결정에 책임을 질 수 있어야 합니다. 의사결정을 실행할 사람, 영향을 받는 사람(직접적이든 간접적이든)에 대한 정의, 마감일에 대한 정의도 필요합니다. 결정 사항에 대해 주기적으로 검토(피드백)함으로써 상황을 파악하고 방향을 설정할 수 있습니다. 

(강점, 개선점, 부족한 지식 또는 정보, 편견 배치상 문제, 경쟁력, 약점 등)

 

③ 의사소통에 책임을 진다

실행계획이 잘 소통되고 있는 지에 대해 책임질 수 있어야 합니다. 실무자들과 충분히 소통하여 의견과 정보를 주고 받아야 합니다. 이때 필요한 정보가 어떤 정보인지 파악해야 효율적으로 움직일 수 있습니다.

 

④ 문제보다는 '기회'에 초점을 둔다

외부의 상황 변화는 위협이자 기회가 될 수 있습니다. 경영자는 변화를 기회로 인식하고, 이 기회에 자원을 배치시켜 성과를 냅니다.

기회의 목록에는 이런 것들이 있네요!

∙ 예기치 못한 성공과 실패 (자사 / 경쟁사 / 산업)

∙ 시장에 있는 과정과 제품 또는 서비스, 시장에 있을 수 있는 것의 차이 (?????) 🥲

∙ 과정, 제품, 서비스에서의 혁신 (자사 / 외부 / 산업 등 가리지 않음)

∙ 산업과 시장 구조 변화

∙ 인구의 구조적 통계 

∙ 사람들의 심리, 가치관, 인식, 분위기, 의미 변화

∙ 새로운 지식 또는 기술

 

[신뢰 받는 경영자]

① 생산적인 회의를 주도한다

회의를 생산적으로 하려면 우선 회의의 목적을 파악하고, 목적에 따라 회의의 성격을 규정해야 합니다. 혼선이 있을 때는 회의의 내용을 명확히 정리합니다. 목표를 달성하면 회의는 종료하는데요. 종료 이후 메시지를 보내 통일된 합의 내용을 공유할 수 있습니다 (내용과 결론 요약, 회의에서 결정된 실행 방안 등). 

 

② '나'보다는 '우리'를 생각하고 말한다

목표를 달성하는 경영자는 '조직'에 어떤 기회가 있고 필요한 것은 무엇인지 생각할 수 있어야 합니다. 

 

 

WHY : 우리가 목표를 달성하는 경영자가 되어야 하는 이유

현대 사회에서 목표를 달성하는 경영자가 중요해진 이유는 '목표 달성'이 경영자의 현실적인 과제이기 때문입니다. 과거와 달리 일하는 사람의 성격이 바뀌었고, 그들이 해야 할 일의 성격도 달라졌기 때문입니다.

 

① 지식 노동자의 등장으로 상황이 바뀌었다

과거에는 육체 노동자가 대부분을 차지했고, 육체 노동자의 생산성을 올리는 것이 기업에서의 중요한 문제 중 하나였습니다. 하지만 그 중심이 지식을 이용하여 일하는 '지식 노동자'로 이동하면서, 중요한 문제도 바뀌게 되었습니다.

 

	육체 노동자 중심 사회	지식 노동자 중심 사회
업무 성격	육체 활동을 통한 노동	생각하는 것
일의 가시성	눈에 보임  (일하는 만큼 결과가 나옴)	눈에 보이지 않음  (일이 진행되는 것을 알 수 없음)
감독 가능 여부	가능	불가
일의 결과	눈에 보이는 생산물로  그 자체로 완결되는 가치를 지님 (부품, 기계, 상품 등)	눈에 잘 보이지 않으며 , 다른 노동자가 새로운 생산물로 활용해야 가치가 생김 ex. 데이터 분석은 분석 그 자체로 결과가 있지 않음
결과의 측정	생산량	일의 결과
근로자의 역할	생산하는 것	다른 사람에게 목표 달성 능력을 제공함  ex. 분석 결과를 액션 아이템까지 연결해야 메이커가 결정할 수 있음
근로자의 정체성	노동자1, 노동자2 ∙∙∙ (주어진 목표를 충실히 수행)	내 분야에서의 '경영자' (공헌에 책임짐)
중요한 목표	노동 생산성 증대 (물품 생산에 대한 효율성을 높임)	지식노동자의 목표 달성과 성취 능력 강화  (스스로 방향을 정하고, 공헌할 수 있게  도와야 함)

 

② ‘옳은' 의사 결정을 해야하는 지식 노동자

지식 노동자의 역할은 '옳은 의사결정'입니다. 아무리 생산적인 업무도 그 방향이 잘못되었다면 엉뚱한 결과로 연결되기 때문입니다. 그리고 옳은 의사 결정이란 조직의 성과에 공헌할 수 있는 의사 결정을 말합니다. 지식 노동자는 이 방향을 스스로 잘 설정하고 초점을 맞출 수 있어야 합니다. 

 

③ 목표 달성이 어려운 상황을 타개하기 위해 ‘목표 달성 능력'을 키워야 한다.

하지만 목표 달성은 쉽지 않습니다. 한정된 시간이라는 자원, 내부에 활용해야 할 인력들, 외부 상황에 대한 안목까지.. 고려해야 할 점이 많습니다. 역설적으로 목표 달성이 쉽지 않기 때문에 경영자의 '목표 달성 능력' 이 중요해지기도 합니다. 

첫째, 다른 사람을 위해 시간을 내는 경우가 많습니다. 회의만 하루 종일 하는 경우도 있죠. 따라서 본인 일에 시간을 내기 쉽지 않습니다.
둘째, 자칫하다간 쓸 데 없는 데  시간을 낭비할 수 있습니다. 조직에 공헌할 수 있는 일을 의식적으로 생각하지 않는다면, 그저 그런 일만 처리하다가 하루를 마감할 수도 있죠.
셋째, 그들은 '조직 내'에서 일하는 사람입니다. 조직에는 다양한 이해관계자가 있고, 각자의 강점이 다르며, 때론 그 이해관계가 서로 충돌하기도 합니다. 따라서 조직 내외로 협업하고, 조직 내 사람들이 목표 달성을 하는 데 공헌해야 내 업무가 가치를 지닐 수 있습니다. (즉, 그들의 목표를 해결해줘야 합니다). 
넷째, 경영자가 조직 '내부'에 있는 반면, 성과는 '외부'로 드러난다는 점입니다. 조직 내부에 있으면 조직 내부의 문제만 눈에 띕니다. 외부 문제는 계량되지 않는 성격도 있습니다. 의도적으로 외부 상황(변화)에 접근하기 위한 노력을 하지 않는다면 자원은 조직 내에 집중되고, 외부 공헌(성과)의 가능성은 떨어질 수 있습니다.

 

IF : 목표를 달성하는 경영자가 있다면 어떤 효과가 있을까?

목표 달성 능력은 어떤 가치가 있을까요?  

우선 목표 달성 능력은 경영자의 성과, 성취, 만족 수준을 높일 수 있다는 점에서 의미있습니다. 경영자는 스스로 목표에 의해 동기부여를 받기 때문에, 목표를 잘 달성할 수 있다면 경영자의 성취 수준도 높아질 것입니다. 

 

둘째, 조직 차원에서 자원의 생산성을 극대화할 수 있습니다. 여기서는 넓고 멀리 보는 경영자의 제너럴한 관점이 중요한데요. 각각의 전문성과 강점을 가진 자원을 종합적으로 고려하고, 이 강점을 발휘할 수 있는 조직을 구성할 수 있어야 하기 때문입니다. 

 

이 관점은 지식 근로자도 적용됩니다. 예를 들어 데이터 분석의 주요 자격 요건 중 하나는 '팀에 대한 이해' 라고 생각합니다. 아무리 통계 지식이 있고 SQL로 자료 추출을 빠르게 한다 해도, 도메인과 조직에 대한 맥락 없이 유의미한 분석 결과를 제시하기 어렵습니다 (요건 인턴을 회고하면서 가장 크게 깨달았던 점이기도 해요..!). 각 팀은 어떤 일을 하는지, 왜 그들이 필요한지, 팀원들은 어떤 목표를 가지고 있으며 어떤 문제를 가지고 있는지 관심을 가져야 맥락을 이해할 수 있었습니다. 이 부분이 부족하면 자료 추출에 불과한 업무를 할 수밖에 없고, 팀에게 정말 필요한 실질적인 액션 아이템을 제시하기 어렵습니다 (제 뼈를 제가 부수고 있습니다..)

 

피터드러커는 연관 지식에 대한 이야기도 해주는데요. 예를 들어 프로덕트에 대한 지식이 있다면 프로덕트 메이커들과 의사소통이 편해질 것입니다. 그래서 단순히 통계나 툴이 중요한 게 아니라는 점을 배울 수 있습니다. 비즈니스나 프로덕트, 서비스 정책, 마케팅에 대한 이해가 있을 때 '분석' 의사결정을 하는 데도 더 도움이 되겠지요 (분석을 하려면  이것 저것 다 알아가게 되는 기회도 있습니다)!

 

 

HOW : 어떻게 목표를 달성하는 능력을 키울 수 있는가?

이제 목표 달성 능력이 왜 필요한지, 갖춘다면 어떤 파급력을 가지는지를 알 수 있습니다. 그렇다면 목표를 달성할 수 있는 능력은 키울 수 있는 걸까요? 피터 드러커는 가능하다고 이야기합니다. 어떤 능력을, 어떻게 키워야 할까요?

 

① 시간 관리 : 시간을 기록하고 관리하며, 통합한다.

시간을 기록해보신 적이 있나요?  목표를 달성하는 경영자는 '시간' 자원을 잘 활용할 수 있어야 합니다. 

이를 위해서는 현재의 자원 상황을 파악하고 -> 불필요한 자원 낭비 활동 또는 시간 낭비 요소를 제거하고 -> 시간을 통합할 수 있어야 합니다. 

* 현재의 상황 파악 : 내가 쓴 시간을 기록하여 어떻게 시간을 쓰고 있는지 파악합니다. 직접 기록해야 하는 이유는 기억의 한계 때문입니다. 눈으로 보지 않으면 시간을 어떻게 쓰고 있는지 인지하기 쉽지 않습니다. 

* 불필요한 시간 낭비 활동 줄이기 : 생산적이지 않고 시간을 낭비하는 활동을 줄여야 합니다. 제거해야 하는 활동은 다음과 같아요.
1) 불필요한 일 (해도 아무런 가치가 없는)
2) 다른 사람이 대신 해줄 수 있는 일 
3) 다른 사람이 쓸 데 없다고 피드백해준 일

* 시간 낭비 요인 제거하기 : 특별한 활동은 아니지만, 어떤 특정 요인 때문에 시간을 낭비할 수도 있습니다. 따라서 시간을 낭비한다고 생각한다면, 아래와 같은 요인이 문제는 아닌지 확인해볼 필요가 있습니다. 
1) 반복되고 일상적인 업무에 자원을 낭비하는지 확인
2) 인원이 많아 배가 산으로 가는지 확인
3) 조직 구조의 문제는 아닌지 확인 (조직 구조 문제로 빈번한 회의가 발생하는 건 아닌지)
4) 정보가 잘못 전달된 건 아닌지 확인 (정보를 받을 고객을 고려하지 않았다든지, 잘못된 정보를 제공했다든지)

* 시간의 통합 : 진짜 중요한 일에 시간을 블록 단위로 투자하기 (방해 받지 않는 연속적인 시간 확보하기) 

*시간 관리에 대해서는 다음에 ⌜메이크 타임(Make Time)⌟ 을 함께 리뷰하려고 합니다. 특히 시간의 블록화는 이 책에서도 굉장히 강조하는 요소입니다. 

 

 

② 외부 공헌 : 만들어야 하는 ‘결과' 부터 생각하고, 포커스를 맞춘다.

나의 일은 '결과'로 연결되어야 합니다. 즉, 내가 속한 조직이 성과와 결과를 내는 데 내가 어떤 공헌을 할 수 있는지를 끊임없이 고민해봐야 합니다. 그 결과에 초점을 맞추는 시도를 해야합니다. 

 

외부 공헌은 내가 일에 어떤 정체성을 부여하는 지와도 연관되어 있어요. 예를 들어 저라는 사람을 생각해본다면 어떻게 얘기해볼 수 있을까요? "저는 데이터 분석가예요!"라고 말할 때보다 "저는 팀이 ~ 목표를 달성하는 데 필요한 정보를 적시에 제공하는 사람이에요." 라고 말할 때 공헌하고자 하는 바와 목표, 책임이 분명해지는 것으로 보입니다. 

 

공헌 목표에 초점을 맞췄을 때는 더 넓은 시야로 '나'를 바라볼 수 있습니다. 때문에 다른 기회가 연결될 가능성이 있습니다. 예를들어 위의 시점에서는 단순히 분석 결과가 제공된 데에서 끝나지 않고, 그 결과를 통해 조직의 성과가 드러났을 때 분석 결과가 가치 있다고 판단할 수 있습니다. 조직뿐만 아니라 고객들에게 도움이 되는 분석 결과를 제시하여 다른 기회를 창출할 수도 있습니다. 분석 결과로 사용성을 개선하고, 그 결과 고객이 혜택을 보고, 혜택을 본 고객이 서비스에 남아있거나 다른 고객을 데려올 수도 있겠죠. 

 

③ 강점 극대화 : 나와 주변 사람들의 강점으로 성과를 내야 한다.

약점을 최소화하는 것보다 강점을 극대화하는 방식으로 성과를 낼 수 있습니다. 자원의 효율적인 사용을 위해 나와 관련된 여러 사람, 조직의 강점을 파악해야 합니다. 강점 극대화는 제가 있었던 조직 리더분도 정말 크게 강조하셨던 부분인데요. 약점을 극복하는 데 쓰는 에너지를 강점에 집중하고, 여러 사람의 강점을 배치하여 극대화한다면 투입 대비 더 큰 임팩트를 창출할 수 있습니다.

 

④ 우선순위화 : 월등한 결과를 낼 영역에만 자원을 집중한다.

모든 일에 똑같은 가중치를 부여할 순 없습니다. 정말 효과가 날 수 있는 일에 자원을 집중해서 성과를 낼 수 있어야 합니다. 여기서 가장 중요한 것은 '우선순위'의 결정입니다.

 

⑤ 의사결정 : 올바른 전략을 통해 의사 결정한다 (올바른 문제 정의와 의견 수렴을 수반한다).

목표 달성에 필요한 의사결정을 합니다. 책에서는 의사 결정 과정을 구성하는 요소를 네 가지로 제시합니다. 

* 문제 정의 : 문제 정의가 명확해야 올바르게 대응할 수 있습니다. 이 문제가 정말 문제인지, 진짜 문제는 무엇인지, 문제의 형태는 무엇인지 파악해야 합니다. 
* 명확한 명세서 만들기 : 의사결정으로 달성하기 위한 목표와, 달성을 위해 최소한 만족시켜야할 조건(경계조건)은 무엇인지 파악해야 합니다. 
* 올바른 타협하기 : 타협안을 선택해야 합니다. 단, 그 기준은 '올바른' 것이어야 합니다. 
* 행동으로의 전환 : 구체적인 실행 계획으로 전환되어야 합니다. 행동이 없으면 결정된 것이 아니기 때문입니다. 
* 피드백하기 : 기대 수준과 실제 결과를 지속적으로 비교 검토해야 합니다. 직접 현장에서 피드백하는 것이 가장 효과적입니다 (저자가 매우 강조하는 부분!).

 

올바른 의사결정에서 저자가 강조한 특이한 요소도 있었습니다. 바로 '반대 의견'입니다.

좋은 의사 결정 리더들은 이 반대 의견을 일부러 가까이 하고, 의사결정을 하는 데 활용했다고 하는데요.

이는 반대 의견이 가지는 고유한 가치가 있기 때문입니다. 

첫째, 의사결정에 있어서의 안전 장치가 되어 줍니다. 반대 의견을 통해 원안을 철저히 검증할 수 있습니다.

둘째, 대안을 제공합니다. 모든 의사결정이 옳은 방향으로 가지 않을 수 있고, 상황에 따라 실패의 가능성도 있습니다. 미리 반대 의견을 제시한다면 부랴부랴 대안을 준비할 필요 없이 이 의견을 새로운 가설로 발전시킬 수 있습니다.

셋째, 반대 의견이 창의적 솔루션을 위한 자극제가 되기도 합니다. 반대 의견의 가능성을 두고 더 창의적이고 혁신적인 제안을 할 수 있습니다. 

 

마치며

현대 사회의 근로자는 스스로 성과를 내고, 동기부여하고, 결과를 낼 수 있어야 한다는 점에서 뼈아픈 반성을 하게 되었습니다.

특히 회사 생활을 회고하면서 이 글을 보니, 부족한 점을 더 명확하게 파악할 수 있었습니다. 

 

옛말에 '수신제가치국평천하'라는 말이 있습니다.

나를 닦아야 가정을 잘 다스릴 수 있고, 가정을 다스릴 때 천하를 평안하게 할 수 있다는 말인데요. 이 책과 딱 떨어지는 문구인 것 같아요. 굉장히 거창하지만.. 가장 기본은 '나를 닦는 것'에 있는데요.

저는 요즘 들어 이 말의 중요성에 대해 새롭게 깨닫는 중입니다. 

결국 자기 경영 관리를 잘할 수 있는 사람이 성과를 낼 수 있고, 회사에 공헌할 수 있고, 또 사회에 도움이 될 수 있다는 생각이 듭니다. 

피터드러커가 강조했던 다섯 가지 목표 달성 능력은 정말 중요하지만, 저에게는 취약한 부분이기도 합니다.

이 책을 꼭꼭 소화해서 공헌할 수 있는 지식근로자(?)가 되도록 노력해보겠습니다.

 

감사합니다.